Πόσο σας κοστίζει ένας πελάτης που φαίνεται κερδοφόρος;

Πώς διαμορφώνεται η πραγματική κερδοφορία μιας συνεργασίας

Ένας πελάτης μπορεί να φέρνει σημαντικό τζίρο και να φαίνεται κερδοφόρος, ενώ στην πράξη απορροφά πολύ περισσότερο χρόνο, προσοχή και κεφάλαιο από όσο υπολογίζετε.

Η τιμή πώλησης και το άμεσο κόστος της υπηρεσίας ή του προϊόντος δείχνουν μόνο ένα μέρος της εικόνας. Για να γνωρίζετε τι πραγματικά αφήνει μια συνεργασία, χρειάζεται να συνυπολογίσετε το κόστος εξυπηρέτησης, τις διορθώσεις, τις ειδικές απαιτήσεις, τις καθυστερήσεις πληρωμών και τον χρόνο που χάνεται σε δύσκολη επικοινωνία.

Η ανάλυση αυτή βοηθά τη διοίκηση να αποφασίσει αν χρειάζεται καλύτερη διαδικασία, σαφέστερο εύρος συνεργασίας, διαφορετική τιμολόγηση ή, σε ορισμένες περιπτώσεις, επανεξέταση της σχέσης.

Γιατί ο τζίρος και το μικτό περιθώριο δεν αρκούν

Η πρώτη εικόνα ενός πελάτη συνήθως βασίζεται στα έσοδα που δημιουργεί και στο άμεσο κόστος παράδοσης. Αν τιμολογείτε 12.000 ευρώ και το άμεσο κόστος της υπηρεσίας ή του προϊόντος είναι 6.400 ευρώ, η αρχική συνεισφορά φαίνεται να είναι 5.600 ευρώ.

Αυτός ο υπολογισμός δεν περιλαμβάνει απαραίτητα όσα συμβαίνουν γύρω από την κύρια συναλλαγή:

• τις ώρες πριν και μετά την παράδοση,
• τις συναντήσεις και τα επαναλαμβανόμενα μηνύματα ηλεκτρονικού ταχυδρομείου,
• τις αλλαγές που ξεπερνούν το συμφωνημένο εύρος,
• τον χρόνο διοίκησης ή πιο έμπειρων στελεχών,
• τη διαχείριση παραπόνων, επιστροφών ή πιστωτικών,
• την παρακολούθηση καθυστερημένων πληρωμών,
• τις ειδικές αναφορές και προσαρμογές,
• τον χρόνο που αφαιρείται από άλλους, πιο αποδοτικούς πελάτες.

Η ανάλυση κερδοφορίας ανά πελάτη συμπληρώνει τη συνολική εικόνα της επιχείρησης. Όπως εξηγεί και το άρθρο της Econ για την καθαρή οικονομική εικόνα της επιχείρησης, προϊόντα, υπηρεσίες και κατηγορίες πελατών μπορεί να έχουν πολύ διαφορετική απόδοση, ακόμη και όταν ο συνολικός τζίρος αυξάνεται.

Τι περιλαμβάνει το πραγματικό κόστος εξυπηρέτησης

Το κόστος εξυπηρέτησης είναι το σύνολο των δραστηριοτήτων που απαιτούνται για να εξυπηρετηθεί ένας συγκεκριμένος πελάτης ή μια κατηγορία πελατών. Η κοστολόγηση βάσει δραστηριοτήτων κατανέμει τα έμμεσα κόστη σύμφωνα με τις εργασίες που τα προκαλούν. Η κοστολόγηση βάσει δραστηριοτήτων και χρόνου προσθέτει δύο πρακτικά στοιχεία: το κόστος ανά μονάδα διαθέσιμου χρόνου και τον χρόνο που απαιτεί κάθε δραστηριότητα.

Η ACCA παρουσιάζει την ανάλυση κερδοφορίας πελατών ως μία από τις πρακτικές εφαρμογές αυτής της προσέγγισης, επειδή επιτρέπει την κατανομή των έμμεσων δαπανών στους πελάτες με βάση τους πραγματικούς παράγοντες που δημιουργούν το κόστος.

Η κατανομή δεν χρειάζεται να γίνει με υπερβολική λεπτομέρεια από την πρώτη ημέρα. Μια περίοδος παρακολούθησης τεσσάρων έως οκτώ εβδομάδων μπορεί να δείξει ποιες δραστηριότητες απορροφούν τον περισσότερο χρόνο και ποιοι πελάτες αποκλίνουν συστηματικά από τον μέσο όρο.

Πώς υπολογίζεται η πραγματική κερδοφορία πελάτη

Ένας πρακτικός υπολογισμός μπορεί να οργανωθεί σε τέσσερα βήματα.

1. Υπολογίστε τα καθαρά έσοδα

Ξεκινήστε από τα έσοδα μετά από εκπτώσεις, πιστωτικά, επιστροφές και άλλες μειώσεις που συνδέονται με τον συγκεκριμένο πελάτη.

2. Αφαιρέστε το άμεσο κόστος παράδοσης

Περιλάβετε ό,τι συνδέεται άμεσα με το προϊόν ή την υπηρεσία: εργασία παραγωγής ή παράδοσης, υλικά, αγορές, υπεργολάβους και μεταφορικά.

3. Υπολογίστε το κόστος εξυπηρέτησης

Καταγράψτε τις πρόσθετες δραστηριότητες και πολλαπλασιάστε τον χρόνο τους με το πραγματικό εσωτερικό ωριαίο κόστος του ανθρώπου ή της ομάδας που τις εκτελεί.

Στο συνολικό κόστος του πόρου μπορούν να περιλαμβάνονται οι αποδοχές, οι εργοδοτικές επιβαρύνσεις, οι παροχές, τα εργαλεία εργασίας και ένα εύλογο μέρος των λειτουργικών εξόδων. Χρησιμοποιήστε εσωτερικό κόστος και όχι την τιμή που χρεώνετε στον πελάτη.

4. Υπολογίστε την πραγματική συνεισφορά

Το αποτέλεσμα αποτελεί εργαλείο διοικητικής πληροφόρησης. Δεν ταυτίζεται απαραίτητα με το λογιστικό ή φορολογικό αποτέλεσμα που εμφανίζεται στις οικονομικές καταστάσεις.

Ένα αριθμητικό παράδειγμα

Ας υποθέσουμε ότι μια συνεργασία μεταξύ δύο επιχειρήσεων δημιουργεί καθαρά ετήσια έσοδα 12.000 ευρώ. Το άμεσο κόστος παράδοσης είναι 6.400 ευρώ. Η αρχική εικόνα δείχνει συνεισφορά 5.600 ευρώ και περιθώριο 46,7%.

Η παρακολούθηση της συνεργασίας δείχνει και τις ακόλουθες δραστηριότητες:

Το παράδειγμα είναι ενδεικτικό. Δείχνει όμως πόσο διαφορετική μπορεί να είναι η απόφαση όταν η διοίκηση βλέπει ολόκληρη τη συνεργασία και όχι μόνο την τιμολόγηση και το άμεσο κόστος.

Τα κρυφά κόστη της δύσκολης συνεργασίας

Η επικοινωνία καταναλώνει παραγωγική δυναμικότητα

Ένας πελάτης μπορεί να ζητά συνεχείς διευκρινίσεις, να αλλάζει συχνά κατεύθυνση, να ακυρώνει συναντήσεις ή να επικοινωνεί χωρίς σαφή προτεραιότητα. Κάθε μεμονωμένη επαφή φαίνεται μικρή. Το ετήσιο άθροισμα μπορεί να είναι σημαντικό.

Καταγράψτε τον πραγματικό χρόνο, μαζί με τον ρόλο του ανθρώπου που συμμετέχει. Δέκα ώρες διοικητικής υποστήριξης έχουν διαφορετικό κόστος από δέκα ώρες ενός έμπειρου στελέχους.

Η ψυχική επιβάρυνση έχει επιχειρηματικές συνέπειες

Η αγένεια, η επιθετική επικοινωνία, η ασυνέπεια και η συνεχής ένταση μπορούν να εξαντλήσουν την ομάδα. Μελέτες για την κακή συμπεριφορά πελατών τη συνδέουν με συναισθηματική εξάντληση, αυξημένη συναισθηματική εργασία και χαμηλότερη εργασιακή απόδοση.

Δεν είναι αξιόπιστο να αποδώσετε αυθαίρετα μια τιμή στο συναίσθημα. Μπορείτε όμως να καταγράψετε τις παρατηρήσιμες συνέπειες:

• χρόνο προετοιμασίας ή αποφόρτισης πριν και μετά από δύσκολες επαφές,
• εσωτερικές συζητήσεις και κλιμακώσεις,
• επανεργασία ή λάθη που ακολουθούν συνεχείς διακοπές,
• μεταφορά εργασίας σε πιο έμπειρα και ακριβότερα στελέχη,
• καθυστερήσεις σε άλλους πελάτες,
• απουσίες, αποδέσμευση ή αυξημένο κίνδυνο αποχώρησης εργαζομένων.

Παράλληλα με τον οικονομικό υπολογισμό, χρησιμοποιήστε μια απλή βαθμολογία 1 έως 5 για την προβλεψιμότητα, τον σεβασμό στην επικοινωνία, την τήρηση συμφωνιών και την επιβάρυνση της ομάδας. Η βαθμολογία λειτουργεί ως διοικητικό σήμα και δεν χρειάζεται να εμφανιστεί ως λογιστική δαπάνη.

Σε περιπτώσεις προσβολής, παρενόχλησης, απειλής ή κινδύνου για την ασφάλεια των ανθρώπων σας, η απόφαση ξεπερνά την οικονομική ανάλυση. Η προστασία της ομάδας και τα σαφή όρια συνεργασίας έχουν προτεραιότητα.

Το κόστος ευκαιρίας χρειάζεται προσοχή

Ο χρόνος που απορροφά ένας απαιτητικός πελάτης δεν είναι διαθέσιμος για πωλήσεις, ανάπτυξη, βελτίωση διαδικασιών ή εξυπηρέτηση άλλων πελατών. Αυτό είναι πραγματικό κόστος ευκαιρίας, αλλά δεν πρέπει να προστίθεται μηχανικά αν ο ίδιος χρόνος έχει ήδη υπολογιστεί στο κόστος εξυπηρέτησης.

Χρησιμοποιήστε το ως ξεχωριστό κριτήριο απόφασης: τι θα μπορούσε να παράγει η ίδια περιορισμένη δυναμικότητα σε μια διαφορετική χρήση;

Πώς εφαρμόζεται σε B2B, B2C και προμηθευτές

Για μια επιχείρηση που απευθύνεται σε καταναλωτές, η ανάλυση μπορεί να γίνει ανά κατηγορία πελατών ή συμπεριφορά. Για παράδειγμα, δύο ομάδες μπορεί να πραγματοποιούν τον ίδιο τζίρο, αλλά η μία να δημιουργεί πολύ περισσότερες επιστροφές, αιτήματα υποστήριξης ή ακυρώσεις.

Η ίδια αρχή βοηθά και στην αξιολόγηση προμηθευτών. Η χαμηλότερη τιμή αγοράς μπορεί να συνοδεύεται από καθυστερήσεις, ελλείψεις, αστοχίες, λανθασμένα παραστατικά και αυξημένο χρόνο διαχείρισης. Σε αυτή την περίπτωση εξετάζετε το συνολικό κόστος συνεργασίας με τον προμηθευτή και όχι μόνο την τιμή του προϊόντος.

Τι μπορείτε να κάνετε όταν το περιθώριο είναι χαμηλό

Η χαμηλή κερδοφορία δεν οδηγεί αυτόματα σε διακοπή συνεργασίας. Πρώτα χρειάζεται να εντοπιστεί η αιτία.

1. Ελέγξτε τα δεδομένα. Βεβαιωθείτε ότι ο χρόνος και τα κόστη έχουν καταγραφεί με συνέπεια και ότι δεν υπάρχει διπλός υπολογισμός.
2. Ξεχωρίστε την αιτία. Δείτε ποιο μέρος του κόστους προκαλείται από τις απαιτήσεις του πελάτη και ποιο μέρος οφείλεται σε δικές σας δυσλειτουργίες.
3. Βελτιώστε τη διαδικασία. Τυποποιήστε την αρχική ένταξη του πελάτη, τα αιτήματα, τις εγκρίσεις, τις ειδικές αναφορές και την επικοινωνία.
4. Ορίστε καθαρό εύρος συνεργασίας. Περιγράψτε τι περιλαμβάνεται, πόσες διορθώσεις προβλέπονται, ποια κανάλια χρησιμοποιούνται και ποιοι είναι οι χρόνοι απόκρισης.
5. Επανεξετάστε τιμή και όρους. Μπορεί να χρειάζονται διαφορετική αμοιβή, ελάχιστη χρέωση, προκαταβολή ή συντομότεροι όροι πληρωμής.
6. Προστατεύστε την ομάδα. Ορίστε κανόνες επικοινωνίας και σαφή διαδικασία κλιμάκωσης για δύσκολες συμπεριφορές.
7. Αποφασίστε με βάση τη συνολική σχέση. Συνυπολογίστε το οικονομικό αποτέλεσμα, τη στρατηγική αξία, τον κίνδυνο, τη συμπεριφορά πληρωμών και την επίδραση στους ανθρώπους σας.

Ένας σημαντικός πελάτης μπορεί να αξίζει επανασχεδιασμό της εξυπηρέτησης αντί για άμεση ανατίμηση. Αν το υψηλό κόστος δημιουργείται από δικές σας περιττές ενέργειες, η λύση βρίσκεται πρώτα στην εσωτερική διαδικασία.

Τι αξίζει να παρακολουθείτε κάθε μήνα

Ένας σύντομος πίνακας παρακολούθησης ανά πελάτη ή κατηγορία πελατών μπορεί να περιλαμβάνει:

• καθαρά έσοδα,
• άμεσο κόστος,
• μικτό περιθώριο,
• ώρες εξυπηρέτησης ανά ρόλο,
• ώρες διορθώσεων και ειδικών αιτημάτων,
• αριθμό παραπόνων, επιστροφών ή πιστωτικών,
• μέσες ημέρες είσπραξης,
• πραγματική συνεισφορά μετά το κόστος εξυπηρέτησης,
• βαθμολογία προβλεψιμότητας και φορτίου σχέσης,
• συγκέντρωση εσόδων και εξάρτηση από τον πελάτη.

Ξεκινήστε από τους μεγαλύτερους πελάτες, όσους εμφανίζουν χαμηλό περιθώριο και όσους η ομάδα αναγνωρίζει ως ασυνήθιστα απαιτητικούς. Στη συνέχεια, επεκτείνετε την ανάλυση στις βασικές κατηγορίες πελατών.

Πώς μπορεί να βοηθήσει η Econ

Συχνές ερωτήσεις

Τι είναι το κόστος εξυπηρέτησης πελάτη;

Το κόστος εξυπηρέτησης πελάτη είναι το σύνολο των δραστηριοτήτων και πόρων που απαιτούνται για την απόκτηση, την παράδοση, την υποστήριξη και την είσπραξη από έναν πελάτη. Περιλαμβάνει τόσο άμεσα όσο και έμμεσα κόστη που προκαλεί η συγκεκριμένη συνεργασία.

Πώς υπολογίζεται η πραγματική κερδοφορία ενός πελάτη;

Από τα καθαρά έσοδα αφαιρείτε το άμεσο κόστος παράδοσης, το κόστος εξυπηρέτησης, το χρηματοοικονομικό κόστος των καθυστερήσεων και τους σχετικούς κινδύνους. Ο υπολογισμός είναι εργαλείο διοικητικής πληροφόρησης και μπορεί να διαφέρει από το λογιστικό ή φορολογικό αποτέλεσμα.

Πώς υπολογίζεται το ψυχολογικό κόστος ενός δύσκολου πελάτη;

Δεν χρειάζεται να αποδώσετε αυθαίρετη χρηματική αξία στο συναίσθημα. Καταγράψτε τις παρατηρήσιμες συνέπειες, όπως τον χρόνο αποφόρτισης, τις εσωτερικές κλιμακώσεις, την επανεργασία, τις διακοπές συγκέντρωσης και τη μεταφορά του θέματος σε ακριβότερα στελέχη. Κρατήστε επίσης μια ξεχωριστή ποιοτική βαθμολογία για την επίδραση στην ομάδα.

Πρέπει να διακόπτεται κάθε μη κερδοφόρα συνεργασία;

Όχι. Πρώτα εξετάστε αν το κόστος μπορεί να μειωθεί με καλύτερη διαδικασία, σαφέστερο εύρος, διαφορετικό τρόπο εξυπηρέτησης, νέα τιμή ή καλύτερους όρους πληρωμής. Η διακοπή εξετάζεται όταν η συνεργασία παραμένει οικονομικά ή λειτουργικά επιζήμια και δεν υπάρχει ρεαλιστική δυνατότητα βελτίωσης.

Μπορεί η ανάλυση να εφαρμοστεί σε επιχείρηση που απευθύνεται σε καταναλωτές;

Ναι. Σε επιχειρήσεις μεγάλου όγκου που απευθύνονται σε καταναλωτές είναι συνήθως πιο πρακτικό να αναλύονται κατηγορίες πελατών, προϊόντα, κανάλια ή συμπεριφορές, όπως επιστροφές και αιτήματα υποστήριξης. Σε επαναλαμβανόμενες σχέσεις υψηλότερης αξίας μπορεί να γίνει ανάλυση και ανά πελάτη.

Μπορεί η ίδια λογική να χρησιμοποιηθεί για έναν προμηθευτή;

Ναι. Εκτός από την τιμή αγοράς, εξετάστε καθυστερήσεις, αστοχίες ποιότητας, λάθη παραστατικών, έκτακτες μεταφορές, ανάγκη μεγαλύτερου αποθέματος και χρόνο διαχείρισης. Ένας φθηνότερος προμηθευτής μπορεί τελικά να δημιουργεί υψηλότερο συνολικό κόστος συνεργασίας.

Πρωτογενείς πηγές

• Harvard Business School, μελέτη για την κοστολόγηση βάσει δραστηριοτήτων και χρόνου, για τη μέτρηση κόστους βάσει του κόστους δυναμικότητας και του χρόνου ανά δραστηριότητα.
• ACCA, μελέτη για την ανάλυση κερδοφορίας και κόστους, για την ανάλυση κερδοφορίας και την κατανομή κόστους με βάση τους πραγματικούς παράγοντες κόστους.
• Shin και συνεργάτες, μελέτη για την αγένεια πελατών και την απόδοση των εργαζομένων, για τη σχέση μεταξύ αγένειας πελατών, συναισθηματικής εξάντλησης και εργασιακής απόδοσης.
• Cheng και συνεργάτες, μελέτη για τη δυσλειτουργική συμπεριφορά πελατών και τη συναισθηματική εργασία, για την επίδραση της δυσλειτουργικής συμπεριφοράς πελατών στη συναισθηματική εργασία των εργαζομένων.

Το παρόν άρθρο έχει ενημερωτικό χαρακτήρα. Η εφαρμογή της μεθοδολογίας εξαρτάται από τα πραγματικά δεδομένα, τη δραστηριότητα και τον τρόπο λειτουργίας κάθε επιχείρησης.